Produire des prévisions commerciales justes : une utopie ?

Depuis quelques dizaines d’années les entreprises dans de B to B ont compris qu’elles avaient largement à gagner de piloter leurs supply-chains à partir des prévisions commerciales plutôt qu’à partir des commandes elles même.

Il a été donc demandé aux forces commerciales une transparence de plus en plus grande, à partir d’outils de type excel puis à partir des CRMs. Il leur est demandé de notifier et pondérer chacune des affaires proposées, afin de concaténer en tout en un budget prévisionnel sur lequel un point est fait à échéances régulières (trimestre, mois, semaines).

Le fait que l’entreprise opère un CRM améliore grandement la situation, mais l’obtention d’un forecast juste et transparent reste une gageure dans la majorité des cas.

De nombreuses raisons font que le forecast un exercice délicat :

Tout d’abord, la matière première du forecast est éminemment fluctuante et volatile. D’heure en heure de nouvelles propositions ou des nouvelles versions des propositions sont envoyées, des coups de fil et des emails sont échangés au sujet des affaires en cours. Toutes ces informations sont reportées, ou pas, plus ou moins en temps réel par les commerciaux dans le CRM ou dans l’outil de forecast.

Ensuite, la transparence du forecast n’est pas acquise, entre autres pour des raisons de calcul personnel de la part des commerciaux.

Exemple 1 : Certains commerciaux, voulant éviter des objectifs commerciaux difficilement atteignables ou bien voulant maximiser leurs primes commerciales peuvent avoir tendance à minimiser leur pipeline. Dans certaines entreprises, les objectifs ne sont pas connus en debut de la période de budgétaire, et il est tentant de chercher à faire baisser l’objectif à venir en montrant un contexte d’affaires difficile.

Exemple 2 : D’autres au contraire tendent à surévaluer la probabilité et la valorisation de leur pipeline, car ils ont le sentiment (justifié) de se battre de toute leur force et de toute leur âme pour remporter leurs affaires. « Ils se battent à 120% » sur chaque affaire », et le CRM tend alors à refléter l’engagement et la combativité du commercial plutôt que la probabilité réelle de remporter l’affaire.

Les explications et les exemples de la difficulté de produire un forecast précis et juste sont multiples. Mais à mon avis il est fondamental que l’outil et le process soient simples et clairs pour toute l’équipe commerciale et pour les autres parties prenantes (supply chain, finance etc…), que les règles soient claires et transparentes, et qu’un un vocabulaire commun de qualification du forecast soit instauré. L’action d’un salarié des Sales-Ops, ou d’un consultant extérieur, peut aider grandement à la mise en place d’une bonne compréhension commune de la réalisation du forecast. Je suis convaincu que les commerciaux, tout comme l’entreprise, ont un intérêt mutuel à refléter d’une façon « fair » et  transparente.